Le mythe du candidat parfait, ou le culte du messie

Certaines croyances traversent les décennies sans jamais véritablement être remises en question. Après plusieurs années passées à accompagner des dirigeants, des actionnaires familiaux, des fonds d’investissement et des comités de direction dans leurs recrutements les plus sensibles, une constante finit par apparaître. 

Les difficultés d’une entreprise sont rarement attribuées à sa stratégie. Rarement à sa gouvernance, rarement à ses arbitrages, rarement à ses propres renoncements. Elles sont plus volontiers attribuées à l’absence d’une personne. Un Directeur Commercial qui n’a pas encore été recruté. Un Directeur Général qui manque à l’organisation. Un Directeur des Opérations censé remettre de l’ordre. Un Directeur Technique supposé e-accélérer l’exécution. Un Banquier Privé capable d’apporter immédiatement de nouveaux clients. Un Family Officer susceptible de structurer le développement.

Ce phénomène est fascinant. 

Il consiste à penser qu’un recrutement peut, à lui seul, résoudre toutes les difficultés qui se sont parfois construites et accumulées pendant plusieurs années. Lorsque la croissance ralentit, lorsque les marges se dégradent, lorsque les équipes peinent à suivre une nouvelle ambition ou lorsque l’entreprise semble perdre en efficacité, une tentation apparaît presque systématiquement. Celle de rechercher un individu capable de rétablir l’équilibre, déployer des performances.

Plus les fonctions sont stratégiques, plus les attentes formulées à l'égard des candidats deviennent ambitieuses, plus les organisations ont tendance à rechercher des profils cumulant toutes les qualités. Des candidats capables de structurer, développer, transformer, fédérer, recruter, exécuter, ouvrir de nouveaux marchés, capter de nouveaux leads, professionnaliser les process et produire des résultats visibles dans un délai suffisamment court pour rassurer l’ensemble des parties prenantes.

À mesure que les échanges avancent, le profil recherché cesse progressivement d’être un professionnel pour devenir une projection. Une projection des (fortes) attentes accumulées par l’entreprise. La projection des frustrations nées de décisions repoussées. La projection des ambitions devenues difficiles à concrétiser. La projection, enfin, de l’idée selon laquelle une seule personne pourrait compenser ce qu’un système dans son ensemble n’est pas parvenu à produire. Mais il devient aussi inévitablement un réceptacle. Le réceptacle des frustrations accumulées, des ambitions contrariées, des décisions différées. Le réceptacle des transformations qui n’ont pas été engagées lorsqu’elles auraient dû l’être.

Apparaît alors cette croyance implicite. 

Une croyance rarement formulée aussi clairement mais pourtant omniprésente : « C’est la bonne personne qui nous manque ». Oh que cette idée est séduisante ! Parce qu’elle est rassurante. 

Lorsqu’une entreprise rencontre des difficultés de croissance, de gouvernance, de structuration ou d’exécution, il est naturellement plus confortable d’attribuer les difficultés d’une organisation à l’absence d’une personne qu’à des mécanismes plus complexes. Une gouvernance insuffisamment clarifiée. Des responsabilités mal définies. Des arbitrages stratégiques différés. Une structure devenue inadaptée à son niveau de développement. Une culture qui n’évolue plus au même rythme que son environnement. Ces sujets sont exigeants, dérangeants. Ils obligent à interroger le fonctionnement même de l’organisation, à se remettre en question. Le recrutement d’un nouveau collaborateur offre ainsi parfois l’illusion d’une réponse plus simple. Si une seule personne est capable de résoudre le problème, alors ce problème est parfaitement maîtrisable. Il suffit de la trouver. 

La réalité est souvent moins confortable. Elle est généralement beaucoup plus nuancée. Car un seul candidat, aussi talentueux soit-il, ne remplace ni une vision, ni une stratégie, ni une gouvernance. Il ne corrige pas instantanément des déséquilibres accumulés pendant plusieurs exercices. Il ne crée pas à lui seul, toutes les conditions de succès. Une entreprise qui peine à arbitrer continuera à peiner, même après une nomination. Une gouvernance confuse restera confuse. Une stratégie ambigüe restera ambigüe. Une entreprise qui refuse certaines décisions difficiles ne les prendra pas davantage parce qu’un nouveau dirigeant rejoint l’organigramme. Il peut les amplifier lorsque ces qualités existent déjà. Cette distinction est fondamentale. Un candidat talentueux peut bien sûr accélérer un développement. Structurer une activité, élever le niveau d’exigence  et faire progresser une organisation. Mais aucun d’entre eux ne dispose du pouvoir de réécrire plusieurs années de décisions, de non-décisions ou de compromis organisationnels. Tout ceci explique pourquoi certaines nominations produisent des résultats remarquables alors que d’autres, pourtant portées par des profils objectivement solides, génèrent déception et incompréhension. 

C’est précisément là que naît ce que nous appelons le culte du messie.

Cette tendance à attendre d’un recrutement qu’il produise, à lui tout seul, des résultats que l’entreprise n’est pas encore prête à rendre possibles. L’individu n’est pas nécessairement en cause. L’entreprise attendait simplement en lui davantage que ce qu’une seule personne pouvait raisonnablement accomplir. Cette tendance n’est pas propre au recrutement. Elle traduit souvent un phénomène plus profond : la tentation de personnaliser des difficultés qui relèvent en réalité d’un système.

Les nominations les plus réussies que nous observons ne reposent pas sur la recherche d’un profil providentiel mais sur la qualité du diagnostic qui précède la recherche. Nous observons régulièrement des situations dans lesquelles une entreprise recrute un développeur alors que son principal sujet est l’exécution. Un transformateur alors que ses équipes ont d’abord besoin de stabilité. Un dirigeant charismatique alors que ses difficultés relèvent essentiellement de l’organisation. 

C’est à cet endroit que commence véritablement le métier d’Executive Search. Bien avant l’identification des candidats. Bien avant les entretiens. Bien avant l’évaluation. Notre responsabilité consiste d’abord à comprendre :

• Comprendre ce que l’entreprise exprime,

  
  

• Mais surtout comprendre ce qu’elle n’exprime pas,

  
  

• Identifier les attentes implicites,

  
  

• Mettre en lumière les contradictions éventuelles,

  
  

• Faire émerger les questions que personne n’a encore formulées.

  
  

Car les dirigeants, comme tout décideur confronté à la pression quotidienne de l’action, entendent surtout ce qu’ils espèrent ou ont envie d’entendre. Ils voient parfois ce qu’ils souhaitent voir. Ils interprètent parfois le marché, leur organisation ou leurs difficultés à travers le prisme de leurs convictions légitimes.

Chez KWARDZ, nous considérons qu'un cabinet d'Executive Search n'est pas rémunéré pour confirmer des convictions, mais pour exercer un discernement.

Le rôle d'un conseil n'est pas de valider les certitudes de ses clients. Il est de les éprouver. Les organisations ne manquent généralement ni d'intelligence ni d'informations ; elles manquent parfois du recul nécessaire pour observer avec lucidité leurs propres angles morts.

Notre rôle consiste à questionner ce qui vous paraît évident, à mettre en lumière ce qui ne l'est pas, à distinguer les difficultés conjoncturelles des fragilités structurelles de votre entreprise et à confronter certaines de vos certitudes à la réalité du marché. Car une nomination stratégique ne corrige ni une gouvernance hésitante, ni une stratégie insuffisamment clarifiée, ni des arbitrages longtemps différés.

Les erreurs les plus coûteuses ne proviennent pas toujours d'une mauvaise évaluation des candidats, mais d'une mauvaise compréhension du problème que l'on cherche à résoudre. C'est précisément dans cet espace, entre le besoin exprimé et le besoin réel, que réside la valeur de notre conseil. Nous vous protégeons contre les erreurs de jugement qui peuvent durablement freiner le développement de votre entreprise.